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Entrevista al VP de Industria - Patrick Deconinck


Entrevista al VP de Industria - Patrick Deconinck

3 visiones de empresas Innovadoras

Ciudad de México (1° de diciembre 2007).-

Son apuestas de innovación, lecciones de negocio, muestras de evolución. Al final, nos acercamos a esta triada no para saber quiénes son, sino para entender cómo consiguen mantenerse competitivos.    
Innovar es una palabra con connotaciones positivas como inventar o investigar, pero no todas las empresas ni los industriales asumen que estas tareas, además de creativas y hasta divertidas, representan el corazón tecnológico de los negocios y, en algunos casos, su futuro mismo. Crear, construir, investigar y desarrollar técnicas y productos es lo que mantiene vivas a las empresas y a los países, lo que agrega valor y genera riqueza. Aquí presentamos tres historias diferentes, tres entrevistas que describen la diferente visión sobre este mundo que se abre al futuro.
Hay un inventor europeo de resonancias casi románticas, pero también una química que mejora tecnologías y una firma global, la 101 en la lista de Fortune 500, que tiene tiempo para soñar. Cada quien tiene una visión diferente sobre el sentido de la inversión en tecnología, pero la coincidencia es universal: Sin innovación, el futuro es un hoyo negro.   
     
PENSANDO PET     
Tener un producto exitoso que se vende por miles de toneladas no significa que se acabaron las posibilidades de innovar. Al contrario, las inversiones en investigación y desarrollo (ID) son vitales para conservar y aumentar la rentabilidad del negocio, sobre todo cuando se habla de productos y materias primas que se convierten en commodities, pueden ser fabricados por otros y están expuestos a subsidios y guerras de precios.   
Es lo que ocurre con el PET (polietileno tereftalato) y lo que hace Eastman Chemicals para mantener su liderazgo. Fundada en Tennessee en 1920, ahora tiene 11,000 empleados y ventas por más de 7,500 mdd, y aparte de fabricar y licenciar la tecnología para producir los gránulos (pellets) de PET, produce otros 1,200 polímeros, poliésteres, resinas, selladores y filtros para cigarrillos, entre otras cosas.  
El PET se utiliza, sobre todo, para la fabricación de botellas y envases de uso alimentario, productos farmacéuticos y artículos de higiene y belleza; destaca por sus propiedades, brillo, transparencia, resistencia al impacto, baja permeabilidad a los gases y estabilidad dimensional.     
Se estima que, tan sólo, el mercado global del agua embotellada tiene un valor cercano a los 85,000 mdd anuales.    
En los últimos años el PET comenzó a reciclarse, con lo que disminuyó la presión social originada por el impacto ambiental que representan millones de envases sin un destino claro. Ante semejante éxito, alguien podría imaginar que no hay mucho que investigar o mejorar en este negocio. Sin embargo, Michael Ekart, director de Tecnología PET de Eastman, dice que todavía hay mucho trabajo por delante, y no sólo en la deshumidificación de los pellets, uno de los aspectos críticos en esta industria.   
Ekart tiene 15 años de experiencia en el desarrollo de tecnología de procesos de poliéster, reciclaje de PET y modelos computacionales. Dirigió el desarrollo de la primera resina PET para envasado de agua. El ejecutivo estuvo en Méxi-co recientemente para participar en el Congreso Mundial del Agua Embotellada, que organizaron Zenith International y Bottled Water World.Con los crecientes e inestables precios de la energía y los petroquímicos -al cierre de la edición el barril de petróleo superaba los 90 dólares-, hay una excelente oportunidad al abaratar el consumo energético y reducir el impacto ambiental implícito en la fabricación de estas resinas sintéticas. Y es lo que hizo Eastman con ParaStar, una nueva resina que tiene características prácticamente idénticas a las tradicionales pero que con el sistema patentado IntegRex requiere menos energía, contiene menos acetaldehídos y es más fácil de manufacturar, porque no requiere un proceso de polimerización en estado sólido. Estas ventajas económicas y tecnológicas no sólo mejoran la rentabilidad y competitividad de Eastman, sino que favorecen a los clientes, sobre todo a los embotelladores de refrescos, bebidas y productos de higiene y belleza. 
Ekart explica que su planta de Carolina del Sur, en Estados Unidos (EU), es la primera en la que se elaboran los gránulos de la resina ParaStar, misma que utiliza menos energía y, por lo tanto, genera menos gases y emisiones contaminantes. No sólo es más barato y "verde", sino que el producto terminado es más resistente y tiene más brillo y transparencia; un mejor precio y una calidad superior no es algo que desprecie el mercado. También los embotelladores utilizan menos energía porque la resina es fácil de fundir y moldear, y el ciclo de fabricación es más corto.   
Es posible que estas ventajas no hagan una gran diferencia para el consumidor que toma la botella de agua del abarrote o el supermercado, pero Ekart piensa que conforme la sociedad se vuelva conciente y esté mejor informada, le importará qué tipo de envases o materiales utiliza y cuál es la tecnología que los respalda. Alguien dirá si un material es mejor que otro, y quienes hayan hecho la tarea tendrán su recompensa. Por lo pronto, Eastman invierte unos 300 mdd en ID, y registra decenas de patentes al año.
La resina ParaStar se ofrece en dos presentaciones: Una para agua y otra para bebidas carbonatadas. Algunos embotelladores mexicanos las están incorporando porque no requieren adaptaciones mayores en los equipos y procesos actuales. Hasta hace unos meses, Eastman operaba una planta de PET en Cosoleacaque, Veracruz, con una producción de 350,000 toneladas (ton) anuales y planes para aumentarla a 500,000 ton. En septiembre, esa instalación -junto con otra en Zárate, Argentina- fue vendida a Alpek, una división petroquímica de Grupo Alfa.      Por esos mismos días, Eastman y Air Products and Chemicals firmaron un contrato para operar una planta de gasificación en Beaumont, Texas, donde se utilizará carbón y petróleo y tendrá un costo de 1,600 mdd. Será una de las plantas más grandes en su tipo, y producirá 7,000 ton diarias de oxígeno, así como metanol, hidrógeno y amoniaco. 
     
¿Qué es lo que impulsa y justifica las inversiones en innovación? ¿Es la búsqueda de diferenciadores de competitividad, mejores precios y mayor calidad? ¿Es la propia naturaleza del negocio, que exige mejoras, cambios y nuevas categorías de productos? Ekart explica que en el corazón de estas estrategias está el retorno de la inversión, es decir, el objetivo económico que se puede alcanzar reduciendo los costos de producción o diseñando productos de más valor o mejores márgenes.     
     
Explica que en el caso de las resinas PET, que pueden asimilarse a un commodity, el precio es fijado por el mercado, ya que hay fabricantes en todo el mundo. Existen incluso, países donde la producción se beneficia por subsidios en la energía, los impuestos o la mano de obra, lo que agrega cierta tensión a las negociaciones. Por eso, fabricantes globales como Eastman tienen que innovar para mejorar y abaratar el producto, y de esta manera recuperar la iniciativa y el liderazgo.  
     
INGENIO EUROPEO  
     
La vida de Dieter Ramsauer es completamente diferente a esas historias de éxito en las que participan corporaciones, consultoras y hay un derroche de talento y recursos económicos. Pero no es rara en Europa, donde las personas y las empresas familiares tienen el privilegio de encabezar muchas iniciativas tecnológicas. Ocurre en Alemania, pero también en Italia, Suiza y algunos países escandinavos. La de Ramsauer es una historia casi romántica de tradiciones, educación y libertad para inventar el futuro.      
     
Este desenfadado empresario, ahora cercano a los 70 años, nació en Ennepetal, en la Renania del Norte, cerca de Dusseldorf. Es una pequeña ciudad todavía reconocida como la capital europea de las cerraduras y los candados. Su abuelo fue un cerrajero independiente y desde niño pasó las tardes en el taller, viéndolo montar y desmontar piezas con herramientas que se fabricaban ahí mismo. "Todavía recuerdo que los lunes íbamos al mercado provincial, donde los artesanos exponían sus productos y negociaban con mayoristas venidos de lejos," comenta Dieter.    
     
Todas esas familias estaban involucradas en la mecánica, conocían los metales y hacían sus propias fundiciones. También su padre se dedicó al negocio, y cuando Dieter tuvo edad suficiente ingresó a la escuela técnica, donde durante tres años aprendió el mundo de las herramientas en un modelo educativo que todavía está vigente: 80% práctica y 20% teoría. Le tomó otros cuatro años habilitarse como ingeniero; asegura que este tipo de formación profesional es mucho   
     
más productiva que otras centradas en el estudio y la teoría.   
     
Aún hoy, cuando su empresa ocupa 400 trabajadores y decenas de proveedores en varios países, Ramsauer delega los asuntos administrativos y se mantiene cerca del diseño y de sus clientes. Se le ilumina su rostro cuando platica de metales, herrajes y talleres donde se ponen a prueba las ideas más terrenales o descabelladas. "Creo que es esencial que el creador industrial tenga una relación íntima con los materiales y las herramientas; que sienta cómo se pueden usar, doblar, estirar, cortar o manipular. Que pueda anticipar la forma en que se van a comportar. Es como el carpintero que no sólo tiene un conocimiento teórico sino que ama y entiende la madera. Por eso podemos identificarnos como una mezcla de técnicos y artistas."      
     
Ramsauer trabajó 10 años en diferentes industrias y desde que era un joven graduado comenzó a diseñar y vender sus propios productos. "En la familia nadie se quedaba viendo lo que hacían los adultos, sino que queríamos ayudar y aprender la fabricación, las ventas y el negocio. Cuando veo a un cliente escucho todo lo que tiene que decirme y sólo entonces pienso en la forma de darle un mejor servicio. Así es como trabajamos."
     
Cuando se le pregunta sobre la innovación y la forma en que inventó su sistema modular Snap-Line, Ramsauer evoca su incursión en la industria metalmecánica y recuerda conversaciones con fabricantes de muebles y gabinetes destinados a proteger equipo eléctrico o de cómputo, cajoneras para componentes y herramientas, incluso, los lockers en los vestuarios de los trabajadores. En ocasiones escuchó a sus clientes decir que un tornillo o una tuerca podían aflojarse por la vibración o los golpes, caer dentro de los muebles y comprometer la integridad del equipo o causar una falla o accidente. Una cosa menuda como un tornillo podía causar un desastre y esos racks y gabinetes usaban decenas. Si una cajonera tiene 30 cajones, eso significa 60 manijas y hasta 120 tornillos y sujetadores. "Cuando alguien me comentó que consideraría una ventaja pasar de cuatro tornillos a sólo dos, me dije que el verdadero desafío era diseñar un sistema de agarres y bisagras que no usara ninguno. El reto fue olvidarse de los tornillos y de las herramientas."  
     
En 1991, finalmente convertido en emprendedor independiente, Ramsauer fundó Dirak en su ciudad natal y se lanzó a diseñar y fabricar una serie de piezas modulares e intercambiables, en diferentes metales y plásticos de alto desempeño, que caben en las mismas perforaciones y pueden quitarse y ponerse con pocos movimientos y sin herramientas. Hoy en día tiene más de 150 patentes, presencia en 40 países y ventas anuales por 60 mdd. Son productos destinados a fabricantes de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés), por ejemplo, Caterpillar, Cisco, ABB, Dell y Sun Microsystems. También los utilizan compañías telefónicas, data centers, escuelas e instalaciones que quieren sustituir sus cerraduras y herrajes convencionales sin invertir en mobiliario nuevo.    
     
Siguiendo el modelo actual, Dirak se ha centrado en el diseño y la mercadotecnia, mientras la manufactura y producción está en manos de terceros. "No quiero dedicarme a la fundición de metales o la inyección de plásticos, porque para eso hay buenos proveedores en diferentes partes del mundo. Nosotros sólo hacemos el ensamble porque con un conjunto reducido de piezas modulares podemos hacer miles de combinaciones y entregarlas en uno o dos días." 
     
¿Qué tan difícil es vender una novedad tecnológica, aun cuando el cliente tenga una evidencia directa y pueda ver la ventaja? Aquí está la dificultad que encuentran los inventores y los pequeños proveedores en países como México, más inclinados a seguir las tendencias de EU y los dictados de las casas matrices y grandes corporaciones. Ramsauer explica que es una tarea compleja convencer a los gerentes de planta y directores de empresas, aunque se les muestren las ventajas y puedan comprobarlas físicamente. Algunos ingenieros se entusiasman con estas pequeñas piezas ingeniosas, pero les resulta difícil tomar una decisión y hacer un pedido, pues involucra un cambio y no están acostumbrados a asumir el riesgo correspondiente.  
     
El industrial alemán asegura que la negociación es mucho más fácil cuando hay una recomendación de la casa matriz o de niveles superiores, o bien, cuando la competencia o un contrincante asume la iniciativa y la convierte en una ventaja competitiva. Ramsauer, un hombre de ingenio que nunca ha sacado las manos del taller, no cree en aquello de que no hay nada nuevo bajo el sol. "Nunca hagan caso cuando alguien mira lo que están haciendo y dice que eso no va a funcionar. Confíen en sus intuiciones y sigan adelante".   
     
UNA FORMA DE VIDA   
    
No es nuevo decir que 3M es una firma alimentada por inventos y novedades, y tampoco se trata de exagerar la participación de los productos de consumo masivo. En efecto, si bien los papelitos engomados Post-It, la cinta Scotch y las fibras para la cocina son bien conocidos, sólo representan la quinta parte de este gigante de 70,000 trabajadores y ventas anuales por 23,000 mdd. El grueso del negocio es aportado por sus divisiones de cintas y adhesivos industriales, materiales para seguridad y transportes, equipo médico, plásticos para la fabricación de aparatos eléctricos, teléfonos celulares y componentes para computación.    
    
Con un portafolio de más de 6,000 productos, sostener la iniciativa y el liderazgo no es tarea sencilla, según explica durante su visita a México el director de la división de Cintas y Adhesivos Industriales, Patrick Deconinck. Al mencionarle el concepto de innovación tecnológica, el ejecutivo se remite a los inicios de 3M (entonces Minnesota Mining & Manufacturing), que nació en 1902 para producir papeles de lija. Pero desde sus orígenes tuvo un laboratorio de materiales, que en 1916 costó 500 dólares. No es leyenda: En 1920 Richard Drew vendía sus productos a la industria automotriz de Detroit, y en una ocasión se detuvo a observar la forma en que los pintores usaban periódicos y cartones para pintar los vehículos de dos colores, con resultados muy precarios. Regresó a su laboratorio de 500 dólares y salió con la cinta engomada que hoy se conoce en todo el mundo como masking tape o cinta de enmascarar.
    
Así es como funciona el mecanismo de la invención -dice Deconinck-. De ese humilde invento nació una división con cientos de productos y aplicaciones. Sólo por la curiosidad de ver cómo trabajaban los pintores y pensar en algo para ellos. Por lo general no se trata de inventar cosas chistosas, sino de resolver una necesidad de la sociedad o los negocios.   
    
3M trabaja sobre la base de familias o líneas de productos, y en función de ellas se organizan las inversiones para investigación y nuevas presentaciones. Un gran impulso ocurrió en los años 60 cuando la fabricación de aviones de pasajeros impuso una demanda por materiales que ayudaron a reducir el peso. Algunos no se podían soldar o ensamblar con tornillos o remaches, así que fue la gran oportunidad para los adhesivos de nueva generación.  
    
Deconinck explica que a veces los inventos sustituyen tecnologías convencionales, pero en ocasiones se trata de resolver problemas nuevos. No es competencia contra otros adhesivos sino contra tornillos, tuercas, remaches, soldadura, costuras, etcétera. Si se trata de incorporar nuevos materiales, como aluminio o composites, quizá no haya otra opción que los adhesivos sintéticos. La búsqueda no tiene fin y ahora los productos deben adaptarse a nuevas exigencias: Temperaturas muy variables o extremas, ácidos y solventes, contaminantes o ahorro de energía. VHB, por ejemplo, es una gama de cintas adhesivas que se utilizan para sujetar canceles y paneles decorativos de aluminio y acero expuestos a altas temperaturas y con grandes índices de dilatación.
    
Pero las cosas no suelen ser sencillas ni baratas, porque los nuevos materiales deben someterse a pruebas exhaustivas para asegurarse que se comportarán de manera adecuada a largo plazo y en todas las atmósferas. Si en otros tiempos ocurrió sin consecuencias mayores, estos días ningún fabricante serio puede exponerse a que sus productos tengan problemas de seguridad o toxicidad. Las pruebas de funcionamiento y envejecimiento acelerado se hacen siguiendo los estándares de la American Society of Test and Materials, que no son rígidas y están en constante actualización.
    
EL MÉTODO
    
La división de Adhesivos Industriales de 3M comprende plataformas básicas como epóxicos, cianoacrilatos, acrílicos, anaeróbicos, de presión y otros más especializados o que sólo se ofrecen a clientes determinados y agencias de gobierno como la Nacional Aeronautics and Space Administration (NASA). Estas grandes familias pueden generar otras afines, pero nunca se descarta la incorporación de un nuevo grupo químico, sobre todo cuando se trata de unir materiales que no aceptan los adhesivos convencionales. Aunque sea un producto popular, el Post-It representa un logro tecnológico extraordinario, puesto que se trata de un adhesivo que debe pegar pero no demasiado, conservar la adhesividad aunque el usuario lo pegue y despegue, no aferrarse a las superficies conforme pasa el tiempo, y no dejar residuos. Se ve sencillo, pero no lo es. 
    
Deconinck dice que este es el típico caso de un producto que nadie pensó con anticipación y que tampoco se fabricó para llenar una necesidad clara de los clientes, y por ello puede considerarse como un verdadero invento o creación del ingenio. Pero en la mayoría de las innovaciones se observa el llamado market pull, es decir, una demanda del mercado o de los usuarios industriales, que piden soluciones para mejorar su operación o lanzar nuevos productos.    
    
Un caso interesante en estos días es el de las pinturas automotrices, cuyas superficies son cada vez más brillantes o "cerradas", justamente para evitar la adherencia del polvo y la suciedad. Esto hace más difícil pegarle al carro cualquier otra cosa, como espejos, molduras o insignias, pues esas superficies de alto brillo rechazan los pegamentos usuales y hay que diseñar otros nuevos. Entre una cosa y otra, los presupuestos de una empresa vanguardista como 3M se van a las nubes; aquí la norma es invertir en investigación 7% de las ventas (1,600 mdd anuales). Deconinck dice que cuando se trata de extensiones de líneas o aplicaciones adicionales es relativamente sencillo hacer pronósticos de tiempo y costos, situación muy diferente a la de cuando se buscan nuevos grupos químicos. En este caso el hallazgo puede ocurrir mañana, dentro de seis meses o nunca, como pasa en la industria farmacéutica. Una molécula puede ser genial o un desastre.   
    
Otra fórmula de 3M para asegurarse el futuro es la decisión de que 25 a 30% de sus ventas deben ser generadas por productos con menos de 5 años de vida. Esto crea una tensión considerable en las áreas de desarrollo y exige que los laboratorios tengan productos y fórmulas en diferente grado de progreso. "La gente tiene que ser libre para inventar, incluso, para desvariar, porque este es un negocio que no admite rigidez -añade el ejecutivo-." La empresa tiene varias técnicas y recursos para estimular esto. Hay gente que empieza en una tarea técnica y progresa hasta convertirse en científico corporativo. Otro recurso es la llamada regla de 15%, que establece que los trabajadores de cualquier área tienen derecho a dedicar 15% de su tiempo, sin justificarlo, para pensar o elaborar nuevas ideas. Quieren que cualquier persona pueda decir: "Oigan, estoy pensando en esto y esto otro, y necesito dinero y apoyo para que alguien lo lleve adelante."  
    
Lo distintivo de 3M -dice Deconinck-, es que todos estamos concientes de que vivimos de la innovación y de la inventiva. No es algo que hagan unos cuantos mientras los demás nos aburrimos haciendo cosas rutinarias. Es un ambiente muy estimulante donde se vale soñar. La innovación no necesariamente tiene que ver con una fórmula matemática o química. Por eso hay que tener abiertos los ojos y la imaginación.   
    
¿Qué hay para el futuro? Deconinck dice que los investigadores de su división están enfocados en temas relacionados con nuevos materiales y, sobre todo, exigencias derivadas de prácticas ambientales, como las que demandan a los fabricantes de equipo y maquinaria. En consecuencia, uno de los retos es despegar gabinetes y componentes para poder recuperar el material que se pueda reusar o reciclar. "Primero fabricamos adhesivos lo suficientemente duros y resistentes para mantener las piezas juntas; ahora se pide que al final del ciclo de vida del producto podamos despegarlas. Es un área de oportunidad muy interesante." Si a alguien se le ocurre cómo hacerle, ya sabe a quién buscar.  
    
CASO DE ÉXITO  
    
Penetrar el mercado con 60,000 artículos diferentes es posible cuando la innovación es algo tan inherente a nosotros como respirar.    
    
Es esta forma de percibir el negocio la que ha hecho de 3M una compañía líder a lo largo de 60 años, comenta a Manufactura Alejandro Martínez, director de Negocios de Industria y Transportación, quien añade que tan sólo en su división se lanzan entre 15 y 20 productos nuevos cada año, lo que originó un incremento en ventas cercano a 25% en 2006.   
    
Martínez considera que el espíritu innovador de 3M se retroalimenta de las plantas que se tienen en Ciudad Juárez, Chih. y San Luis Potosí, SLP, así como de los centros de investigación que existen alrededor del mundo, siendo el más importante de éstos el Centro de Innovación de 3M en Estados Unidos (EU), donde se cuenta con una especie de tabla periódica que permite al personal saber los elementos que integran cada producto y combinarlos para desarrollar uno nuevo. "En este centro -comenta Martínez- hay un botón que nos dice, por ejemplo, cuáles son los productos elaborados con nanotecnología."
    
Esta empresa utiliza una metodología a la que se conoce como NPI, basada en un proceso de captura datos de necesidades de los clientes y en la generación de ideas que buscan dar soluciones estratégicas. "Son equipos multidicipli-narios los que evalúan los proyectos, y son ellos quienes deciden si pasa a la otra etapa o se "mata".  
    
Una práctica constante en la empresa es la de invitar a los empleados a reflexionar 15 minutos todos los días sobre el desarrollo de productos novedosos o mejoras en los procesos de trabajo. 

Patrick Deconinck